根據《DIME》報導，日本東京都於2022年透過公募方式，將「育兒休假」正式命名為「育業」，將育兒視為「重要的工作」，不再只是「休息」。此舉不僅象徵對育兒的尊重，也體現社會對家庭與職場平衡的重視。根據東京都2024年度的統計，男性員工的育業取得率已達54.8%，創下歷史新高，且平均育業天數也從2020年的13.2天，成長至2024年的27.6天。

在這樣的趨勢下，企業如何調整組織文化與業務安排，以支持員工實踐育業？總合印刷公司「大日本印刷（DNP）」便是一個成功範例。DNP自2020年起明確提出「讓男性社員100%能取得育業」的目標，並推出可多次分割使用的育業制度，以及提供育業經驗分享的平台。這些措施不僅讓DNP於2024年的男性育業取得率達96.4%，更提升了企業內的包容性與多樣性（D&I）認知，9成以上的員工認為公司確實在積極推動D&I。

然而，隨著育業人數與天數增加，企業面臨新的挑戰——如何在人手不足的情況下，維持業務運作？根據DNP內部舉辦的座談會紀錄，當社員提出育業申請時，雖然團隊一度面臨人力緊繃的壓力，但透過團隊合作、業務重組與技術引進，反而成為團隊凝聚力與個人成長的契機。

「當團隊成員提出育業時，雖然短期內人手減少，但我們透過與其他部門協調，調整業務優先順序，並引入AI工具來處理重複性工作，讓團隊更專注於核心任務。」DNP管理職員石川分享。他也指出，這樣的經歷讓團隊成員學會「如何在逆境中合作」，甚至催生了業務流程的優化與效率提升。

此外，DNP的員工也提到，育業制度不僅讓團隊更加彈性，也促使成員之間建立更強的互助關係。例如採用「業務雙人負荷制」，確保一人育業時，仍有其他同事接續處理，避免過度依賴特定個人。這樣的制度設計，不僅保障業務穩定，也讓其他員工有機會學習新技能，提升個人競爭力。

「育業不是負擔，而是團隊共同的責任與成長的契機。」DNP的育業經驗顯示，企業若能從制度設計、文化營造與業務調整三方面著手，不僅能支持員工實踐育業，更能提升團隊整體戰力。

📰 本文資料來源 • 東京都官方報告 • 大日本印刷（DNP）內部座談會紀錄 • 日本企業育兒政策研究資料