根據《diamond》最新報導，日本企業雖然在經營人才「確保」議題上表現亮眼，但真正能培育出有能力承擔經營工作的人才卻成為隱憂。根據一般社團法人日本能率協會（JMA）於2025年10月進行的「經營人才培育調查」顯示，83.7%的企業認為「已具備」或「部分具備」經營人才，較2022年的66.7%大幅提升，然而背後卻隱藏著更深層面的培育問題。

調查顯示，整體79%的企業對經營人才培育感到有課題，其中73.3%明確指出「即便有候選人，卻無法培育出真正能擔任經營職的實力人才」。這反映出企業普遍陷入「確保了人選，卻無法培育出領導力」的矛盾。

為什麼「確保」不等同於「培育」？

日本企業近年因應「公司治理碼（Corporate Governance Code）」的修正，紛紛強化人才儲備，尤其以上市企業為主。然而，這種制度導向的「形式化培育」往往未能真正落實人才發展。經營人才的培育需要長期投資與系統性的設計，包括選拔、培育、實務訓練與反饋機制。然而，多數企業在這方面仍停留在「有進行培育」的表面功夫。

根據調查報告，企業普遍在「選拔方法」、「培育費用」與「實務訓練」三大環節出現斷層。例如，企業雖投入資源於領導力課程，但缺乏具體的實務訓練（如挑戰性任務），導致人才無法真正具備經營決策能力。此外，60%的企業未設定明確的職涯發展路徑，使得人才無法在組織中看到長期發展的願景。

誰在培育經理人？

報告中進一步指出，上場企業與未上場企業在經營人才培育上存在顯著差異。上市企業因法規與治理要求，普遍更重視人才培育，但在「培育效果」與「人才留存」方面卻不盡理想。未上場企業雖然投入較少，但在「文化塑造」與「內部升遷」方面反而表現較佳。

專家觀點方面，管理顧問公司「McKinsey」指出，企業若想真正培育出高階管理人才，必須建立「領導力發展循環」，即「選拔→培育→實戰→反饋」的持續性流程。企業不能只在紙面做好人才策略，而忽略了實作的關鍵。

如何破解培育瓶頸？

報告建議，企業應從「人才培育的生態系」出發，強化以下幾個面向：

  1. 明確人才畫像（Competency Model）：根據企業戰略與文化，定義經營人才所需的核心能力與素質。
  2. 系統化培育計畫：透過領導力課程、挑戰性任務（Tough Assignment）、導師制度（Mentoring）等多維度方式進行培育。
  3. 建立實戰學習機會：讓人才參與真實業務決策與跨部門協作，而非僅在課程中學習。
  4. 長期追蹤與反饋機制：透過績效評估與人才發展評估，持續調整培育策略。

總之，經營人才的培育不是一場短期競賽，而是長遠的組織投資。企業若只追求「人才數量」，卻忽視「人才品質」與「培育深度」，最後將陷入「看似有人才，實則無領導力」的人才陷阱。

📰 本文資料來源 • 一般社團法人日本能率協會（JMA）《2025 經營人才培育調查報告》 • diamond 經濟雜誌《企業經營人才培育的最新課題》 • McKinsey 專欄《領導力發展循環：讓人才真正成長》