根據《東洋經濟》報導，曾在電商浪潮與疫情夾擊下深陷虧損泥淖的日本雜貨連鎖品牌Hands（原東急Hands），在被日本最大居家建材連鎖Cainz收購的四年之後，寫下了一段幾乎令人難以置信的翻身故事——在2025年2月結算期，Hands繳出了自1993年以來、整整32年未見的歷史最高經常利益紀錄，而且這個勢頭還在延續之中。

時間回到2022年3月。東急不動產控股（HD）以出人意料的低調速度，將旗下雜貨品牌Hands轉手給Cainz，震撼了日本零售業界。彼時Hands的處境極為狼狽：電商平台的崛起侵蝕了實體通路的客流，忠實粉絲群體加速老齡化，新客源吸引力持續下滑，又遭逢新冠疫情衝擊，2020年度更是錄得大幅營業虧損，銷售額長年卡在900億日圓天花板動彈不得。

創立於1976年的Hands，前身是東急不動產為了活用旗下澀谷土地資產而誕生的自營零售事業。半世紀以來，Hands以「個店主義」作為靈魂支柱——也就是說，每一間門市的店長擁有極高的商品採購自主權，店頭陳設因地制宜，散發著鮮明的個性與驚喜感。這套系統在日本商業文化中別具特色，也是品牌長年積累粉絲的核心。

然而，魅力的背後藏著隱患。個店主義在小規模時可創造靈活，在多店化的規模下卻衍生出致命的結構性問題：各店獨立採購的商品因無法賣完，長期積壓在倉庫；本部缺乏有效的庫存監控機制；現場作業效率因店而異、偏差懸殊；而母公司東急不動產HD本業為房地產，根本不具備提供零售改革所需的know-how與資源。種種問題積重難返，最終走到不得不出售的局面。

接手的Cainz，是日本居家建材（Home Center）市場的龍頭，在供應鏈管理、標準化作業流程、數據驅動選品等領域有著深厚積累。收購後，Cainz並未急著把Hands改造成第二個Cainz，而是先做了一件事：系統性地把Hands的弊病逐一挖出來。

以作業時間管理為例。Cainz在自家門市體系中早已建立起一套精密的「標準作業時間」機制：每一項門市工作都設有基準工時，總部透過數據即時監控各店的作業效率偏差，一旦某間門市的作業時間出現異常，系統馬上發出信號，改善對策隨即啟動。這套機制被引入Hands後，過去那種「各店各調」的混亂狀態得到有效梳理。

庫存管理是另一個關鍵戰場。Cainz整合了其成熟的鏈式經營機制，協助Hands建立起更有紀律的選品與補貨邏輯，從源頭壓縮滯銷品的積累。雖然Hands目前的銷售規模（25年2月期）仍只有疫情前的約七成水準，門市數量也因收購前一波關店潮而縮減，但「瘦身」帶來的是更精實的成本結構。利潤的大幅改善，正是這場深度改革的財務回報。

Cainz社長高家正行在法說會上表示，26年2月期的業績「看起來會超越上一期的表現」，語氣之間透著罕見的自信。

從更宏觀的視角看，Hands的復甦案例折射出日本零售業的一個深層矛盾：許多具有文化魅力的品牌，往往正因為這份魅力，而長期被「免於」接受現代零售管理的洗禮。個性感與運營效率之間的張力，是實體零售轉型的永恆命題。Cainz的答案是：不必消滅個性，但必須先把效率補上來——有了健康的財務基礎，才能維繫品牌靈魂繼續跳動。

截至目前，Hands在全球（含海外）共有98間門市，仍以都心地區為主力。如何在保留品牌原創精神的同時，持續推進數位化轉型與年輕客群的拓展，將是下一個四年的課題。

📰 本文資料來源 • 原始報導：東洋経済オンライン・ライフ，2026年3月26日 • 報導作者：井上 沙耶 • 標題原文：売却から4年､ハンズ｢32年ぶり最高益｣達成の裏側