你走進一家看似普通的設計工作室，牆上貼滿了產品概念圖與品牌簡介文案。但在這一隅空間裡，隱藏著一家日本企業對未來戰略的深思。根據《鑽石週刊》報導，一家企業設立Chief Design Officer（CDO，首席設計官）的職位，光靠頭銜並不足以改變競爭格局，真正的轉變來自企業對「設計」這件事的重新定義——它不再只是產品外觀或市場溝通的工具，而是企業文化與經營本質的延伸。

設計官不是設計師：從「美」到「戰略」的轉變

CDO這個職銜近年在企業中漸成潮流，但對大多數人來說，CDO就是「首席設計師」的代名詞。然而，這恰恰暴露了日本與其他先進企業在戰略思維上的落差。

在台灣，「設計」這個詞常與視覺感、品牌形象聯動，但在日本與歐美企業中，CDO往往擔任跨部門協調者與策略轉化者。根據《鑽石週刊》採訪到的勝沼潤（NEC 高管）指出，設計的觸角要夠深、夠廣、夠高——深度是專業力，廣度是跨部門協調能力，高度則是參與經營決策的權限。這三者若缺一，所謂的CDO只是多個頭銜罷了。

三問設計官：企業要不要「重新設計自己」？

勝沼潤提到，讓CDO產生價值的關鍵在於「三個核心提問」。這三個問句不是CDO自己該思考的，而是企業整體該回應的根本疑問：

  1. 「我們要設計什麼？」
  2. 「我們要和誰設計一起？」
  3. 「我們為什麼要設計？」

第一問決定設計的「疆界」——是只局限於產品包裝或品牌視覺？還是擴展為組織文化、經營模式與未來願景？第二問則決定權責分屬——設計團隊只做執行，還是與市場、人力、營運等部門共同決策？第三問最尖銳卻常被忽略——企業設置CDO，是為「看起來」更創新？還是真的想「重新設計自己」？

這三問看似樸素，卻足以穿透企業是否「真心」對設計投注戰略價值。而根據勝沼潤觀察，日資企業常在最後一問卡關——很多企業只是因為「其他公司都做了」才設立CDO職位，卻毫無轉向的動機。

真設計官不靠頭銜，靠「設計出企業的未來」

這點與台灣企業對設計的態度形成對比。在台灣，設計往往與創新直接連結。例如愛媛農高學生靠「櫨」打敗全台！竟然靠種子複活傳統產業這類創新實例背後，設計與實踐早已不分彼此。設計不只改變美觀，更重構價值與流程。而在日本，CDO要發揮作用，前提是企業是否能跳脫「設計＝視覺」的框架，讓設計參與到真正的企業轉型。

設計官的角色，說穿了就是幫企業把「價值觀」轉化成「行動」。當企業對價值觀的定義模糊，再厲害的設計官也只能對症下藥。設計不是魔法，而是「把企業真正想要的未來，具體呈現」這件事。

不只是設頭銜，而是企業要「重新定義自己」

最終，勝沼潤強調：設CDO職位不是添置新官，而是企業對自身價值創造方式的「再設計」。這類似一種企業的「價值觀革命」——不是在現有系統中加裝新配件，而是重新規劃企業整體的「設計邏輯」。

當一家企業真正理解這一點時，CDO才能發揮真正力量。否則，它只不過是企業對外展示「我們很創新」的一種口號與頭銜罷了。

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