根據《Business Insider》報導，如果你在商學院告訴教授「我的CEO有60個直接報告、不做一對一會議、組織架構比IKEA的書架還平」——教授大概會告訴你這家公司快死了。

但如果你接著說那家公司叫 NVIDIA，而那個 CEO 叫黃仁勳（Jensen Huang）——教授可能就說不出話了。

60 個直接報告

傳統的管理理論建議，一位管理者的直接報告人數（span of control）應該在 5 到 8 人之間。超過 10 人就被認為「太多」——因為管理者沒有足夠的時間和精力給每個人足夠的關注。

黃仁勳有大約 60 個直接報告。不是筆誤——六十。

在多數公司，CEO 下面有一層副總裁（VP），VP 下面有資深總監，總監下面有經理——層層疊疊。但在 NVIDIA，這些中間層被大幅壓縮。黃仁勳直接管理的不只是幾個 VP——而是涵蓋了產品、工程、研究、銷售、財務和法務等各個功能的大量負責人。

不做一對一

在多數科技公司，定期的一對一會議（1:1）被視為管理的「基本功」——主管跟每個直接報告每週或每兩週坐下來聊15到30分鐘。這是檢查進度、給反饋和建立信任的核心機制。

黃仁勳不做這個。根據報導，他的溝通方式更接近**「群播」而非「一對一」**——透過大型會議、群發郵件和即時通訊群組來同時跟所有人溝通。他的理由是：「如果一個資訊只告訴一個人，那其他 59 個人就不知道。但如果我在群組裡說，所有人同時知道。」

為什麼這在 NVIDIA 行得通？

管理學者對此的解釋集中在幾個因素。

公司文化的高度自主性。 NVIDIA 的工程師和主管層被期望能在極少的上級指導下自主做決定。黃仁勳不需要「管」60 個人——他需要的是 60 個能自我管理的人。

資訊透明度極高。 透過群播式溝通，NVIDIA 內部的資訊不對稱被最小化。每個人都知道 CEO 在想什麼、優先順序是什麼。這減少了「等主管告訴我該做什麼」的等待時間。

黃仁勳個人的能力和精力。 多位 NVIDIA 員工和前員工描述黃仁勳的工作強度近乎「超人」——他幾乎不休假、對產品細節的掌握深入到個別晶片的設計決策、而且能在極短時間內在完全不同的業務領域之間切換。

但這能被複製嗎？

管理學教授最不舒服的問題是：黃仁勳的管理方式是「可複製的方法論」還是「只有他做得到的個人能力」？

如果是後者——那它對管理學的啟示有限。你不能告訴一個普通的科技公司 CEO「你也應該有 60 個直接報告」，就像你不能告訴一個業餘跑者「你也應該跟 Eliud Kipchoge 一樣跑馬拉松」。

但不論能否被複製，NVIDIA 的成功（從 2019 年市值約 1,000 億美元到 2026 年超過 3 兆美元）讓管理學界不得不承認：教科書裡的「最佳實踐」可能不是唯一的正確答案。

有時候，打破所有規則的人恰好是對的——只是你需要先成為黃仁勳。

📰 本文資料來源

  • Business Insider:〈Jensen Huang runs Nvidia with 60 direct reports — and no one-on-ones〉
  • 背景參考：NVIDIA 市值歷史數據；管理學 span of control 理論