根據《Fast Company》報導，一家全球性金融服務公司尋求專業顧問Sam的協助時，問題看似熟悉：企業已廣泛導入AI工具，但使用程度不均，部門之間的落差日益擴大。

在企業的某些部門，員工已運用AI起草客戶資料、總結研究報告，並加速分析；而在另一些部門，員工則完全避免使用AI，原因包括不了解使用邊界、擔憂品質問題，以及對領導層真誠度的懷疑。管理層面臨大量無法回答的提問：如果我們的團隊使用AI，標準應該如何調整？責任歸屬會有什麼變化？

領導團隊很快意識到，問題不在於技術本身，而在於技術周圍的人。證據清晰。波士頓諮詢公司（BCG）2024年的研究發現，AI表現最佳的企業將70%的轉型資源投入人才與流程，而非技術。美世諮詢（Mercer）的《2026年全球人才趨勢》指出，員工對AI導致失業的擔憂在兩年內從28%上升至40%—除非領導層正面應對，否則這將阻礙價值創造。世界經濟論壇《2025年工作未來報告》預測，到2030年將有39%的核心勞動技能發生變化。AI並未使人才發展變得不重要，反而使其成為企業競爭優勢的主要槓桿。

基於與高階主管的合作經驗—Jenny作為企業執行教練與領導發展專家，Sam作為協助組織重塑人才發展與部署的全球轉型領導者—他們提出了四種策略，以建立讓AI投資發揮效益的學習文化。

1. 讓嘗試變得安全

第一種能力是文化性的，而非技術性的。美世諮詢的研究指出，若創新要成功，員工必須有安全感去實驗、構思並面對潛在失敗。麥肯錫（McKinsey）關於心理安全感的研究發現，積極的團隊氣氛是員工願意實驗的最重要驅動因素。然而，麥肯錫的研究顯示，不到一半的員工報告擁有這樣的團隊環境。這項落差，正是許多AI導入計畫悄然失敗的關鍵。

Jenny曾合作過的高階行銷與銷售主管「Michael」，與其團隊共同定義什麼是「好的實驗」，並命名顯示進步的行為，同時明確表示早期失誤是可接受的，不會受到懲罰。6個月內，其團隊自願使用AI工具的比例增加了40%以上，過去避談AI的經理人開始公開分享他們正在測試的內容，示範團隊所需的好奇心與開放態度。他告訴Jenny：「我們當然可以購買市場上最好的AI，但如果管理層不知道如何領導，這些工具不過是昂貴的噪音。」

2. 提供工具、專注培訓與人機協作指導

在各層級提供AI工具、聚焦培訓與人機協作指導

3. 從上層示範正確行為

領導者公開使用AI並分享失敗經驗，能為他人樹立範例

📰 本文資料來源 • Fast Company